中國SaaS十年沉浮，始于CRM、合于HR、熱于營銷、久于協同、敬于財務、終于數字化。中國企業管理的鐵律情節——管錢、管人、管事、管銷售，自套裝軟件至SaaS時代，再貫穿于移動化、數字化、智能化，這條鐵律亙古未變，只有不斷細分的SaaS服務來去匆匆，豐滿這情節的輪廓與精神。

“錢”向來是中國企業經營中的頭等大事，無論是自身需要還是合規性要求，絕大多數企業與IT的第一次牽手基本上都是財務系統。作為企業心臟功能的財務系統，自1992年以簡單的核算為目的的電算化，到如今的提出業務、財務、稅務協同整合型的數字化，近30年風風雨雨，五代更替，SaaS為業財一體化開啟了一個全新的序章。

財務電算化-信息化-數字化的遞進

01.  聽Concur念經，中國費控悟道

國產SaaS發展至今，條條賽道皆有歐美標桿。

在財務領域的費控賽道中Concur從創業至今，一直演繹著自己最頂級的背影，無數中國門徒爭相追隨。然而不同的是Concur自1993年創建以來，第一個十年主要做內部軟件部署，第二個十年才開始云計算的轉型，后來移動端的大規模爆發又促使其加強網絡化的解決方案，Concur是一家極為典型的傳統軟件服務商成功轉型SaaS的標桿。

雖然Concur是一家轉型SaaS服務的品牌，但其業務發展卻暗和數字時代的特征——行業為本、場景為魂。在那個企業級服務偏愛以綜合服務高舉高打的時代，Concur把財務這個大命題分解為預算、費控、核算、資產治理等若干小課題，并把TMC和費用管理作為自己的主營業務方向。在那個年代，Concur的這一戰略無疑會被認為是太過聚焦于細分領域，難以拓寬更大的業務市場。

十年之后……Salesforce的一舉登頂讓Concur看到了云計算技術驅動下的新企業服務商業模型——SaaS，并嗅到了SaaS能夠讓細分領域的企業服務以小博大的契機。Concur通過專注于企業差旅場景下的費用管理，不斷深化加高行業know-how壁壘，同時在SaaS網絡效應下，牢牢把控住了差旅場景下的事中費用管理關鍵節點，形成了以點帶面的快速規?；?。

而同一時間，中國的財務信息化還沉浸在ERP高歌猛進的快樂中。國內真正模仿Concur從費用管理場景做SaaS服務的歷史是從2015、2016年才開始，彼時也是匯聯易、分貝通、易快報等品牌第一次在ToB市場中亮相，由此可見，國內在費用管理類SaaS領域積累最深厚的品牌也才6年多的時間。

中國費用管理SaaS的主力品牌

來源：甲子光年

這短暫的6年，中國費用管理SaaS品牌卻干成了幾件大事兒。

第一，讓企業接受SaaS這種服務。財務信息這么要命的企業數據，為什么要放在云上？這是許多企業的靈魂拷問。企業在財務核算上出問題的情況很多都是“內鬼”，而SaaS服務天然屏蔽了利益相關方，身份、權限的制約極大減少了類似風險，同時通過政策、實踐案例驗證，SaaS的安全可控、合規要遠遠高于傳統軟件部署。這是眾多費用管理SaaS品牌在SaaS安全性、合規性、規范化方面成功教育市場的突出表現。

第二、采購成熟套件比自己搞更好。這就回到上文中的Concur的典型代表——專注于細分領域，SaaS品牌商專注于服務領域的深化和行業Know-how的鉆研，表現在技術的先進性、迭代的速率、對政策的解讀和響應以及優秀費用管理經驗在產品中的體現和傳遞。利用專業的SaaS服務，要遠比自己開發或者找一家綜合軟件服務商提供服務更具性價比。

第三、區分行業、聚焦場景。先有Concur的引路，后有中國SaaS市場的極速成熟，國產費用管理SaaS品牌從一開始就站在了數字化的臺階上。不同于其他同類SaaS服務的見面就Gank，費用管理SaaS雖然也競爭激烈，但不同品牌間似乎也相當有默契的形成了企業用戶市場、行業市場、業務市場的差異化打法，有面向頭、肩部企業，深耕行業，主打全面費用管理的匯聯易；有面向腰部企業，主打商旅報銷管理的易快報；也有面向肩、腰部的客戶，主打企業支付、票據管理的分貝通。無一例外，這些品牌比較明確自己的主營行業和費用管理場景，并不斷加厚以此為基礎的競爭屏障。

早期在Concur的指引下，中國費控SaaS找到了自己的賽道；后期在市場的磨礪下，又找到了奔跑的最佳姿勢。

02.  SaaS費控之難，這是一道綜合題

中國SaaS之難有目共睹，自2008年用友偉庫的第一聲炮響到啞火，再至2021年數字化予SaaS改換新顏，兩落三起，費控恰是在第二次起落間殺入SaaS的戰局。

匯聯易倪嘉祺曾說過：“縱觀中國SaaS市場的發展來看，費用管理切入SaaS服務當時并不是一個好的時機，但時不我待?！?/p>

政策層. 2016年國內企業面臨巨大的稅務改革，國家稅務總局發布的財稅學習文件超過240份，營改增、環境保護稅、其他稅費的改革影響巨大，這給費用管理類SaaS軟件帶來巨大的挑戰。

資本側. 彼時的資本圈對ToB服務的青睞更偏向管理類SaaS服務，CRM/ERP/HR等才是寵兒，交易類SaaS還沒有大規模被資本全面吃透，費控、支付、代賬、采購這類交易型SaaS要么處于市場的空白期、要么剛剛出道，即便是打歐美和中國區信息差的牌，能拿出手的服務也是鳳毛菱角，資本認為交易類SaaS可能更適合大平臺廠商去做，因此資本熱度并不多么高漲。

產業層. 中國的財務體系本身就是一個“學生”的角色，在汲取國外優秀的財務治理經驗。在整體財務方面，國內是以票為核心的財務治理體系，需要的是規范、合規；而國外除了票具外，也加入業務的成分，考慮的是在合規角度下的業務效率和靈活性。這使得國內費用管理類SaaS廠商在提供服務時，既要有前探的創新業務理念，又要符合國情的合規要求，在奔放與克制間不斷試探。

市場層. 最大的挑戰還是來自用戶市場的不確定性，中國企業發展太快了，在整體財務體系上尤為明顯。有的企業上一年還在貼票報銷，過幾個月就電子發票自動化報銷了；有的企業剛把TMC的報銷用好，就要在成本、研發、營銷費用方面快速拓展嘗試，從一個領域跨到另一個領域是中國企業IT創新的特色。但這對費用管理類SaaS廠商提出了非常嚴酷的要求，需要在短時間內滿足用戶的訴求，同時又要給客戶提出前瞻性的戰略指導，倒逼費用管理類SaaS廠商必須要快速長大，長高，長壯。

困難重重下，費用管理類SaaS廠商又必須下決心進入市場。

匯聯易倪嘉祺認為：“費用管理是一個介于交易類SaaS和管理類SaaS的服務，既有交易類SaaS能快速擴張的屬性，同時又獲得了管理類SaaS慢增長的特性?？焖贁U張可以通過高頻場景或規?；獙崿F擴張，但管理類服務的長發展、厚積淀只能靠時間和經驗去積累?！?/p>

權衡之后，在2015、2016年互聯網巨頭準備在SaaS市場一波流的情況下下，包括匯聯易在內的多個費用管理類SaaS品牌毅然沖進SaaS賽場。

略作回憶，倪嘉祺說：“那是一步好棋?！?/p>

03.  入棋局者，執自身如棋

2016年入局費用管理SaaS棋局的品牌，都有一個共識：一方面中國企業費用管理的水平比較低，還在走事前預算、事后報銷的核算體系，還沒有到管理體系；另一方面中國號稱4500萬企業，每個企業都必然有費用管理要求，對費用管理SaaS而言，這真是一個大市場。

大餅是要畫的，但吃到嘴里的才是真的。從入局那一刻，匯聯易的創始團隊們就構思如何在SaaS費用管理賽道里去下這一盤大棋。匯聯易提出了可執行、可復制、可驗證、可落地的戰術。

第一步先找到最佳客戶：

Concur在全球也才25000的客戶數，所以中國4500萬客戶是一個能所有VC腎上腺素飆升的數字，在倪嘉祺看來，這其實是一個簡單的算術題。北上廣工商注冊繳納社保超百人的企業20萬，除這三地以外的區域符合同類標準的企業30萬，總計50萬一流優質企業。匯聯易的短期的目標就是這50萬企業用戶，能使得這些一流企業中的10%成為匯聯易付費客戶，即便每家付費1萬元，這也是一個5億的生意。以此類推，SaaS的增值服務和客單價增長，才是匯聯易真正的用戶市場。從4500萬到5萬，看似是減法，實則是累加法。

第二步滿足短時要求，鋪墊長期需求：

中國企業對費用管理治理的短時要求非常明確，就是合規。國家政策、金稅工程對合規的要求只會趨嚴，企業的費用管理必須要符合合規性要求，這是硬指標。當在便捷度、規范性上滿足了合規性之后，企業就要開始從業務角度提出財務治理的訴求。從報銷流程這一個點，到差旅、支付、發票管理的一條線，再到研發、成本、營銷費用等上萬種費用類型的管理，逐步打開和滿足企業長期全面費用管理的需求。

第三步堅持兩個原則：

不做免費客戶，堅持先收費再進場。免費換不來市場，有營收才能不斷投入研發，先收費才能保證服務質量不降低，避免陷入許多SaaS服務中后期研發停滯、市場萎縮的陷阱。

第四步團結一切可團結的力量：

面對直接競爭對手，與之協同。費用管理SaaS的橫向擴張與縱向深入目前的邊界尚未分明，品牌之間的走向有做項目的，有做輕量ERP的，也有做單點場景應用的……而匯聯易的特長是做全面費用管理，與這些看似是競品的品牌有足夠的合作空間。

面對互聯網巨頭，與之合作?；ヂ摼W企業做平臺要的是量與規模，匯聯易就做行業深度應用；

面對渠道伙伴，賦能共創。通過行業化產品降低伙伴學習難度，讓伙伴做擅長的行業化服務。

第五步出海：

跟隨客戶出海的策略對于費用管理SaaS而言并不是優選，類似于抖音的Tik Tok出海模式是費用管理SaaS的上上簽。本土化是出海的一個關鍵，汲取許多出海SaaS服務的經驗后，匯聯易已經在日本市場占得一席之地，根據成功的經驗提前做產品的本土化改造，并布局推廣至東南亞等海外市場，匯聯易熱身完畢。

費用管理SaaS的進階循環

站在匯聯易的角度，其謀求的是費用管理SaaS的一盤勝局，每一步都在親身嘗試。

站在第三方的角度，從2016到2021。我們看到有的費用管理SaaS品牌因換方向而提前棄子，有的因堅持本地化而逐漸露出頹勢，有的因堅持免費而滿盤皆輸，費用管理SaaS的棋局并不順遂。

04. 破圈與否，重要但不緊急

SaaS破圈一直是近兩年企業數字化的熱門話題，要么破規模的圈，要么破價格的圈，破圈之時IPO指日可待，這也成了SaaS市場的一個夢魘，但對費用管理SaaS來說，或許破圈言之過早。

疫情、數字化、行業化給SaaS費用打開了一個巨大的窗口。疫情加速線上化，數字化加速認知，行業化加速實踐，這幾個條件令費用管理SaaS在量的覆蓋上有如神助，但還沒有觸發量變引起質變的臨界點。

首先，過早的上規模，對通用型SaaS產品而言一是不一定承載得住，二是用戶使用淺容易流失，造成SaaS公司的二次損失；過早的提價對費用管理SaaS而言還不是時候，本身的產品價格和價值對等會出現大縫隙，目前大量的費用管理SaaS品牌都面臨技術上的瓶頸，把海量需求做成統一業務模型，并轉化為實用的業務系統，從被動接受訴求到主動引導需求。

其次，在HR、CRM、協同、供應鏈等SaaS服務開始全面提出一體化服務的背景下，費用管理SaaS的一體化、業財一體化、全面費用管理的模型還處于早期，要實現業、財、稅流程一體化的難關還要闖?？傮w而言，對費用管理SaaS來說，破圈的契機未到。

數字化的路很長，費用管理SaaS慢賽道是一條long way，費用管理的故事只寫到序章……

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