技術的更新和迭代速度越來越快，用戶的消費行為也是在時刻變化著，為了迎合快速的時代變化，企業也在努力讓自己的增長更快，因為“落后就要挨打”適用于任何事物。那么，對于投資者而言，他們在進行投資的時候一定都會追逐快速增長的企業嗎？不一定，下面這位軟件（或者說SaaS）投資者就表達了他為什么不追求快公司的看法：

不惜一切代價實現增長：這是幾乎所有 SaaS 公司都熟悉的說法。但它總是正確的選擇嗎？幾周前，我在倫敦舉行的SaaSGrowth大會上發表演講。當我面前的演講者開始談論不要過快擴張的重要性時，滿屋子歐洲軟件公司的銷售主管都松了一口氣。

很難描述“不惜一切代價快速增長”的觀念到底有多么的根深蒂固。在風險投資領域，我所在的行業，SaaS公司的默認增長預期是“三倍、三倍、兩倍、兩倍、兩倍”——換句話說，前兩年翻三倍，后三年翻一番。這是一種“加燃料，推動引擎全速前進”的心態。而且，盡管這種規則可能經過嘗試和測試，但它并不適合所有企業。

并非所有的SaaS公司都一樣

在一定程度上，一個企業賣什么以及誰來賣它決定了該公司到底該以何種速度增長。例如，那些處于擴張階段專注于企業客戶的公司，大約每年增長50%到150%。它們的增長速度是有自然限制的，因為他們追求的是高接觸銷售——企業客戶需要很長時間來發起、說服和完成，但這些客戶一旦上線，通常會提供可觀的持續訂閱收入。

獲得這些客戶所需的時間、金錢和精力，尤其是建立一個銷售團隊來瞄準和跟蹤他們的時間，突出了企業SaaS公司“33222”模式的問題：如果你準備好之前進行規模擴張，有很大的機會你會把很多的錢打水漂,。

所以，在你能夠將腳放在加速器上之前，你的公司需要完成以下三件事：

1.找到產品市場適合點（PMF）。你是否找到了適合市場的產品了呢？每年300萬至500萬美元的經常性收入是一個很好的指標。

2. 制定明確的市場策略。你需要知道你的目標客戶群、如何瞄準他們以及使用什么消息吸引他們。

3. 定義一個可重復的過程來尋找線索，培養他們，并順利地對他們進行新員工培訓，以及在獲得這些銷售人員后照顧他們——并且知道哪個團隊負責這個過程的哪個部分。這方面的試金石是預測能力，以合理的精度，如果你增加更多的銷售人員會發生什么，包括對營銷支出、銷售開發代表、銷售工程師、支持和客戶服務團隊等方面的影響。

一旦這個定義清晰的流程就位，在進入高速運行之前，最好花一兩個季度的時間來確保所有東西都準備好擴展到更大的客戶群。

錯過的謬論

我經常被問到，“但暫停買入股票會不會冒著被競爭對手超越的風險?”“不，”這是我通常簡短的回答。認為公司將在一兩個季度內輸給市場上的另一家公司的觀點，在B2B企業領域并不成立。在B2B企業領域，事情的發展速度不夠快，沒有必要繼續前進。

對于SaaS公司及其投資者來說，最糟糕的情況是，你給一個無法承受的引擎注入燃料，然后就會發生爆炸。我們都有過這樣的經歷，對我來說，這就是為什么我要遠離“不惜一切代價增長”的心態。例如，如果你是一家公司，這意味著你擁有的銷售人員比你能提供的銷售線索還要多，這很快就意味著一個不滿意的銷售團隊，因為他們不能達到目標，然后人們就離開了。你花錢雇人，培訓他們，讓他們上道，然后失去他們，因為你沒有準備好部署他們，不能正確地支持他們。

你會發現自己花光錢的速度比執行計劃的速度還快，所以不得不在更糟糕的情況下籌集更多的錢。你還沒有達到上一輪融資的里程碑，所以新一輪的加薪可能會更加昂貴，也會耗費更多的股本。這傷害了創始人和管理層——這些人需要站在一邊，振作起來，集中精力——以及投資者，他們的股權將被稀釋得比預期的還要多。充其量，這可能仍是一輪上漲行情，但遠沒有達到應有的水平。對于大多數SaaS公司來說，超出預期的擴展速度是一種錯誤的經濟模式。

可持續性增長范例

不遵循三倍、三倍、兩倍、兩倍、兩倍違約的投資者，必須有不同的基金模式。大多數基金預計，在10項投資中，有6至7項會失敗，2至3項會蒙混過關，還有一項會表現出色，并能返還10至100倍的資金——足以支撐整個基金。

但在可持續增長模式下，你當然不會期望你的投資組合中的任何一家公司會破產；你希望看到一個范圍在5倍回報和1.5倍回報之間的場景。在一個追求快速增長的世界里，這意味著更長時間地保持增長，并利用資本走得更遠。

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