來源：托比網（B2B行業資訊）

演講人簡介：江一：曾執管企業服務SaaS領域最大的渠道公司，有著創業者、LP、投資人三重經歷的前擎云科技CEO，現任恒業資本董事總經理、慧辰資訊獨立董事。

江一：大家好，我是江一，很高興又見到各位。50 分鐘，170 頁 PPT, 老規矩，大家不要鼓掌，時間有限。我們直接進入主題。

多數人為了逃避真正的思考，愿意做任何事情；所以效率低的原因是離本質太遠，抓重點的能力差。創業不易，困難重重；不過逢人講困難沒有用，那是既成事實和客觀條件，我們凡事看機會。抓重點概括起來就是去尋找：大問題、大方向、大概率。

我們其實從宏觀、和全維視角來看，對產業互聯網有另外一個層次的理解，同行復制、異業創新，從不同維度去看，反推出我們如何在這個隨機變量的環境去應對及發現現象下的隱藏機遇。

首先我們看段視頻，大家從中間看到了什么？從產業周期和全維的角度觀察和了解，倒推到當下這個時間節點到底哪件事最重要，如何應對，這就是我們目前說的終局思維。對于產業互聯網的變革、趨勢與應對，有用比有道理更重要，所以也不在乎別人說什么。包括昨天 PPT 給主辦方的時候，還被發朋友圈吐槽，說太喪了，但是沒辦法，現實就是這樣，客觀條件的調整空間有限，我們考慮如何應對和調整意義更大。

從我個人背景來講，應該做企業服務做了總共有 15 年的時間，我在產業互聯網和企業服務積累還是比較不錯的，主要跟其他的投資機構有什么區別？因為我們是并購基金，所以考慮會比其他的 VC 和 PE 退出考慮的更多。所以成功率比搏一個小概率去賭獨角獸對于我們更重要?？沙掷m大概率的事才是我們考慮優先級排第一的。

許多人效率低的原因，是離本質太遠抓重點的能力差。這張圖告訴大家做極致其實不是特別持久的，要循序漸進的緩步發展。

這是死亡清單，死亡清單很多，為什么？原因很多。大原因外部環境不是最重要的決定因素，還是企業自身如何應對沒有調整好。然后 2018 年的寒冬是經濟周期、產業周期、資本周期、政策周期四大周期疊加，其實這個是比較恐怖的一件事，但是 2019 年略有調整。

2019 年這是我們今年一些數據，機構募縮水 90%，75% 機構表現大幅收縮，項目募資周期是 9.6 個億，延長了 113%。所以從產業周期來看，剛開始的時候會百花齊放，然后是諸侯割據，最后是主流競爭。

我舉個簡單例子，我在早期投了紛享銷客 (SaaS 行業 CRM 領域) 那會是百花齊放重要的是如何快速增長跑出來；然后跟釘釘打來打去那時候是諸侯割據，頭部的廠商都拿到了 BAT 的戰略投資，這個時候壁壘和穩健就更重要；到天剛 PUSH 報道出來，阿里直接拿了 Salesforce 大中華區的合資公司權限；然后百度出了愛番番的 CRM，BAT 們親自下場參與競爭，所以這就到了主流之爭的時候。各個階段的側重點不一樣。所以三個階段。你在你的垂直賽道哪個階段？應該做什么？

Deck 里被吐槽最多的就是這張圖，被 N 多人發了朋友圈，說 2019 年靠「熬」是過不去的。我對這個印象特別深，也觸動我特別大。其實創業我覺得應該會如履薄冰的狀態多一點，所以你的風控意識強沒壞處，理解運氣、風險、不確定性，

概率高的順序：

1. 考慮風險，2. 考慮代價，3. 考慮持續，4. 考慮利益

商業成敗取決于直擊本質的能力，所以我們要對產業互聯網有一個全景的意識，我把整個產業互聯網的演進直接拉一個全景圖出來。

很多人以為經濟的本質是逐利，其實那只是表象，經濟真正的本質實際上是創造價值，服務人群。經濟 一詞來自于「經世濟民」，經世自然是指創造價值，濟民則是指造福人群經濟學是研究人類經濟活動的演進規律，即價值轉化實現的規律，中間的變量-不確定性和不可重復性來源于它的經濟主體在于人本身，其實經濟學的本質就是人本身，經濟的本質是人，而互聯網最大的紅利來自于人口紅利。2018 年，一方面國內人口增長進一步放緩，新生兒數大概率會迎來本世紀以來的最低點，另一方面，互聯網網民已達 8 億以上，在目標人群中的滲透率也逐步見頂，兩者此消彼長，人口紅利基本消耗殆盡。

產業互聯網作為以數字化、智能化、網絡化方式重塑現代制造和科技創新的融合業態，以物聯網、云計算、大數據、智能硬件在產業環節的加速應用為途徑，以互聯網金融和產業第三方平臺為杠桿，以網絡化、智能化方式整合生產制造、科技創新、交易貿易、倉儲物流資源，通過與傳統產業融合創新為產業升級注入新活力。對于國內企業來說，產業互聯網還是一個近幾年才興起的新概念。但實際上，產業互聯網在海外許多國家都早已有了相當規模的發展。

標志：2014 年 3 月，AT&T、Cisco、GE、IBM 和 Intel 宣布成立產業互聯網聯盟（IIC），旨在改進物理與數字世界的融合，更好地接入大數據，實現關鍵產業領域的更新升級。并且在國際著名獨角獸公司行列中，涌現出了 WeWork、Palantir、Saleforce 等產業互聯網領域的明星公司。

發達國家如此重視產業互聯網，其根本原因在于成本降低和效率提升，其對于經濟的影響可能比消費互聯網更為巨大深遠。美國 GE 公司就做過預測，產業互聯網將提高能效和資產效率及運營效率。以飛機、電力、石油、鐵路和醫療五大領域為例，如果產業互聯網能提高效率 1% 的話，那 2011～2025 年就能節約 2700 億美元。如果產業互聯網能使美國生產率提高 1%～1.5%，未來 20 年美國人的平均收入將比當前提高 25%～40%。

中國經濟正處于升級換擋的關鍵時期，繼續從資源密集型向技術密集型升級。在產能過剩的經濟大背景下，如何降低生產經營成本，提升生產經營效率，像價值創造靠攏。是每個企業在范式轉換時必須思考的命題。而產業互聯網的使命就是用以互聯網為基礎的新技術解決這一問題。最重要的就是尋找方向，抓重點，要看大概率，大問題、大方向。

在互聯網和移動互聯網時代，講究的是搶增量、搶用戶，搶時間；存量時代，講究的則是價值創造。紅利的殆盡，2019 年，會有越來越多的公司及行業回歸價值創造。

因此貫穿是產業互聯網的肇始。輕模式日漸式微，重模式將厚積薄發，消費互聯網挑戰日增。

所以我們更需要縱深貫穿來謀發展。本質是全鏈條提升產業效率，打穿產業鏈條基于產業視角做重做深

產品-研發-設計-營銷-品牌-渠道。

案例：「貫穿產業鏈」，價值鏈全埋點，

價值創造是企業存在的意義，潮水退去裸泳的一個都跑不了，除了二級市場，也是資源整合收斂、去產能去糟粕的過程。爭奪用戶總有見頂之時，紅利殆盡，如何挖掘產業價值、提升產業效率，將是未來要直面的第一要務。幾個關鍵的時間節點，所有的變革，都是應需而變的，從營銷變革、交易變革到產業鏈變革。

所以互聯網作為單獨新興產業已經結束。其實互聯網最大的紅利就是人口紅利，人口紅利結束互聯網已經結束了，那就是向內求的時代。

如果硬要說紅利的話，也有，我們從個人收益來看，周期紅利、城市紅利、資產紅利、運氣紅利。那企業紅利在哪里？我們企業紅利應該怎么去看呢？

宏觀經濟增長紅利、產業環境增長紅利、模式增長紅利、運營增長紅利。決策層全部在宏觀，經濟增長紅利要預判周期，產業環境增長紅利要預判周期，模式增長紅利和運營增長紅利靠你自己的精耕細作。新經濟和傳統經濟相互融合，實業與互聯網基本上已經不在了。

我記得應該是 2016 年，因為我剛開始是做 SaaS 的，所以 2016 年很多投資人說 2016 年是 SaaS 行業行業的元年，2017 年又說一遍元年，2018 年又說一遍元年，每年元年融資越來越難，所以我在這里說產業互聯網元年不太好意思說，但是我相信這個產業會越來越好，終極是非常光明的，但是要看你能不能熬得到，所以我們要如履薄冰，不斷修煉內力的同時勤奮思考。戰略勤奮和戰術勤奮同等重要。

企業服務這個領域比較特殊，跟產業互聯網結合中間我覺得是通過企業服務去做賦能的，包括大家的盈利模式可以稍微往這方面靠一靠，因為企業服務目前的前景還是比較不錯的，包括交易結構的改變，去推動這個行業往前發展，包括產業互聯網。因此現在目前大家看得到 BAT、AMT，比如說「飛書」剛出來，包括今日頭條 LARK 平臺的投入預算也是百億級的，自己也戰投了像石墨文檔、TOWER.IM、幕布這樣的優秀 SaaS 公司。

三年前我就準確預言了企業服務行業的統一廣泛趨勢，在今天來看的話，我覺得也可以直接應用到產業互聯網領域的各個領域。

所以廣泛統一趨勢，從通用到垂直不用說了，平臺或被平臺化是板上釘釘的事大家注意好應對，從工具到效果是非常重要的趨勢演進，也是大家應該注意的。怎么能夠把你提供的價值做量化，讓對方的風險逆轉，怎么個交易結構，價值、衡量，第一個是價值，第二個衡量。最好的方式就是我們統一利益口徑，Conclude a contract，達成一個統一的利益口徑。

鮑勃. 狄倫曾在一首歌里唱道：「The answer, my friend, is blowing in the wind.」朋友，答案在風中飄揚。

其實我們可以抓住不變，擁抱變化，擇時順勢，應對周期。應對方式是可復用的。

同志們，2019.3.2，這個時間你們在干嘛？在這一天，大部分上市公司的大佬和大金融機構的投研都在干一件事，研究 3.2 日出的《2019 政府工作報告》，政府工作報告=（當年）中國宏觀經濟政策的信號燈，所有的應對都是以正確判斷經濟周期的階段為前提的。大概點一下，關注要點看兩個，1、貨幣政策 2、財政政策，如果同步，那就是互相加強的效果，如果不同步，比如貨幣比財政更積極，那是什么局面呢？你看，資金充裕了，財政項目不足，所以資金會往金融市場流，推高金融資產的價格，反之，那就是錢荒了。這個時間有限，不展開講了，如何去應對，分析完當面的，基本大家自己也就會判斷了。

背后的邏輯簡單點一下，順便舉個根據宏觀判斷決策的例子。這里就不得不提到金融，金融是你穿越時間，控制和利用未來不確定性，為生產生活賦能的一套工具和理論。它的底層邏輯是三個基本要素：時間、杠桿和風險。金融機構的出現，是人們為了降低和控制不確定性而做的努力。

現代金融學是圍繞著貼現率和風控展開的。就是研究未來價值和現在價值的關系和風險控制。

貼現率就是為未來資產在現在定價。貼：折扣，現：現在，比如，今年 100 塊到明年就 90 了，那貼現率就 10%，

所以大家都圍繞著如何降低貼現率這個目標活動高增長和低折舊是原則。

環境不一樣，驅動這件事的第一動因就不一樣，所以別人成功經驗可能是你失敗的原因，因為你沒有在決策的時候把環境各種各樣的因素考慮進去，因為大家現在涉及的信息比較多，信息過載的情況下不知道誰講的是真的，哪些對你有用，但是我覺得中間可判斷的一個流程，就是首先你看他到底干成功沒有，他后面有沒有系統流程性經驗。再看他是否參與核心決策，研究對標要看他怎么花錢、怎么花時間。

在這里就不得不說到目前媒體鋪天蓋地報道的跟阿里在中國成立合資公司 Salesforce，其實對大家非常有借鑒意義，包括對產業互聯網非常有借鑒意義，為什么？因為 SaaS 在國內做這么長時間整個行業規模還不到 Salesforce 全年營收的 5%，Salesforce 在中國沒有總部沒有實施和銷售，它亞太區總部在新加坡，但是在中國的銷售卻已經達到了幾個億美金，但整個 SaaS 行業加起來還沒有那么多....

簡單講下，不展開了，回頭又機會給大家 PUSH 一下。

所以他的區別在哪里？這是大家可以復制或者是直接可以模仿的，他單一訂閱費用，這是費用，單一就是靠訂閱的，第二就是購買，在線試用、部門決策、企業信用賬戶自動扣費。比如說大家現在目前有一些信息服務，或者是提供線索的這樣的 B2B 交易平臺，他直接讓客戶續費的方式是什么呢？他可能是上門或者是打電話，包括還有 CSM 團隊，就是客戶成功了。比如說像阿里或者是慧聰收的買賣通或者是誠信通，幾千塊錢或者是一萬塊錢你就要幫客戶去成功，你得多費勁。他們基本上提供價值，并且在線試用、部門決策，企業信用直接做扣費，沒有續費這一說，包括在 CSM 這個部門基本上都是線上的，大規模自動化運維的、云實施的，線下非常非常少。

產品演進：Sales Cloud、Servcie Cloud、Data Cloud 、 Collaboartion cloud(含 Chatter)Cuntom Cloud

平臺：Salesforce.com 、Force.com 、Heroku、ExactTarget、Work.com、DATA.com，

SFA-協同-銷售-PAAS-服務-商務
戰略及并購方向：大數據商業應用、數字化營銷、社會化協作

細分為：
Sales Tech（銷售技術）：CRM
Retail Tech（零售技術）：電子商務，有贊、微盟
Ad Tech（廣告技術）：信息流，頭條、百度
Mar Tech（營銷技術）：消費者全維數據，Consulting

中美差異：

費用：單一訂閱費用（IAAS\PAAS\SAAS 一體化）

購買：在線試用、部門決策、企業信用賬戶自動扣費

交付：云實施、大規模自動化運維、用戶行為反饋產品迭代

中間有幾點我們能 GET 的，Sales Tech、Retail Tech、Ad Tech、Mar Tech 怎么用到產業互聯網，怎么幫產業互聯網賦能，時間有限，我們直接說下結論吧，案例回頭又機會跟大家分享。

其實從中我們看到了，價值創造的評價指標慢慢的轉向規模收入和經營效率。

其實為什么國內和國外 Salesforce 反差如此之大

我覺得有三個主要矛盾：

1、企業服務的價值與底人力成本環境的不匹配；本質是創造的價值不足以替代低人力成本的解決方案

2、國內企業的管理成熟度嚴重不足；本質上導致了支撐系統發揮效能的人力成本提升，
舉例：CSM 在 SAAS 公司的投入就很大，國外已經實現了大規模自動化運維

3、產品的成本結構和市場價值的矛盾；本質上是國內的各種廠商不夠開放和共享，
舉例：就是 salesforce.COM 的 Lightning Platform，集合了數百個 APP 的應用，能迅速構建一個配適客戶應用場景的 Solution，直接投射到端，有效的重構了產品的成本結構。

所以環境不一樣，產業階段不一樣，應對方式大相徑庭。

產業賦能的我再舉個新零售的例子，會比 B2B 要復雜的多的一個例子，這里先 PUSH 一個價值點的概念，如何快速弄懂一個行業，就得把所有的核心價值點拆解。

比如谷歌廣告業務，廣告收入=展現量×點擊率×每個點擊的價格，你把單個核心價值點全部提煉出來，提煉出來然后再把它西畫，哪些價值能夠直接提升你的效能，你去排個序列出清單單個去做，今天、明天、后天，今年、明年、后年，堅定不移的怎么去操作。

復雜的事是不可實現的。這是麥肯錫的核心法則，叫 MECE 法則，把問題全部拆解，量化目標，完全窮盡，相互獨立。

拿我們自己舉例子，我參與并主導的賦能新零售整體邏輯，現在目前做了一些實踐，我們去年從業務孵化到營收實現，包括產品發布，我們是這樣一個邏輯。

基于商業邏輯的產品 SPEED : 成熟模型、基于實踐、助力業務、優化體驗、靈活部署。

剛開始是立項，然后業務孵化，到產品發布的時候已經實現了數千萬的營收，千萬級的凈利，所以它拆解比較多，我們大概服務幾家世界 500 強企業和幾家具有標桿意義的增長比較快的公司，比如星巴克、永旺中國、歐萊雅、DELL、蘇寧，這樣的成績，我們拆解還是比較有意思的，而且目前把線下零售 B2B2C 這個領域快補全了，全價值鏈埋點，就跟現在目前大家做數據中臺一樣，以客戶為中心，采集分析用戶全量行為，建立用戶畫像，還原用戶行為模型，作為產品分析、優化和經營改善的基礎，所以你要提取價值點數據做賦能、做提升。

這是以客戶視角維度，從客戶的線索一直到客戶的復購，全價值鏈到底哪些是核心價值，把它拆解最好，哪些對你營收、凈利、客戶體驗、續費影響最多，直接給它抓出來。

大數據怎么去賦能，大數據其實蠻簡單的。好的為什么發生，差的如何避免，才會有你的戰略前瞻性。你如何去考量整個業態，通過數據去分析。比如 2B 這塊分析的更粗線條一點，再往下拆，比如市場營銷、線索管理、客戶管理、銷售階段、成交管理、客戶成功，對吧。去構建你的價值鏈，比如一個產品，賣一種產品和賣兩種產品肯定不一樣，你十個客戶成交兩個和成交五個肯定不一樣，10 個人買和 100 個人買肯定不一樣，你考慮到底哪種方式成本最低、效率最高，然后按優先級排序。

價值鏈全埋點效果量化，我們大數據賦能到底是怎么來做的，這是我們大數據賦能數據剪輯理論，消費者的數據采集、大數據交換、業務轉化，從數據標簽到業務標簽，通過賦能應用，客流分析、挖掘、布局優化等等，然后到 ROI，這個中間三個點來概括，就是存量、增量和質量。

這是大數據的技術應用，幾乎可以直接全鏈路數據采集了，他們現在做得有效果情況還比較好，所以我覺得產業互聯網成功機會還是非常大的。時間有限，簡單說兩句。

像 2C 這個領域，這段時間我老是看新零售這個領域，新零售數據中臺和新零售的 PaaS，所以就拿這個舉例子比如說經營改善這個環節是賦能的重點，你怎么定性和定義，你去把那個輕的標準化服務直接抽離出來，然后去給你的 B 賦能。比如經營改善，舉的例子是線下 Mall 和品牌商，商圈存量、商業客流、區域客流、進店率、到達率、體驗率、成交率、客單價、客單毛利、復購率，這些直接全維去做提升，每個都有直接相對的大概三到五個標簽的指標。

實際上就是用馬老師那句話，人貨場三個角度，其實推到 2B 也是一樣的，他們在線下創新，其實效果非?？鋸?，夸張到什么程度？有一家線下有幾百家商超的上市公司是做零售的，我們服務了一家世界 500 強大型的 Mall 叫永旺中國，是一家日企。在一個省會級城市有 4 家永旺的 Mall，剛好這家上市公司的領導他們公司有家大的 Mall，這個大的 Mall 附近有 9 家他們自己國資開的商超，去了我們服務這家企業看了之后發現坪效比他高 11 倍。相當于我們開一個店，他開 11 個店才能到達他的坪效。我們開 10 個店，他得開 110 家店，這是投入產出比絕對的不對等。再說永旺，他們開店成功率這一點上我們能夠幫他提升 35% 以上，這個中間來來回回浪費的錢就是可以量化的價值，所以我們整個標的交付方案一套下來才 1000 多萬，但是能給他帶來三四億成本節省和營收提升，這就是好的方案，好的方案在哪里？在創造可以量化的價值，并且這個量化價值在你交付之前，就要你直接核心給他算出來，A 選項、B 選項各是什么，你選擇我的方案到底能幫你帶來什么，這是現在目前核心的交易結構反饋到最后的產品和服務的迭代。

其實為什么講那么多，我原來也是創業者，我賣過公司，我自己個人現金投過五家公司，三家被賣掉，另外兩家 pre-IPO，有一家今年上，創業很苦逼，我是經歷過一夜白頭，我也經歷過兩三天不睡覺，在考慮公司到底賣不賣、賣給誰的問題。如果說創業者他不是我并購標的或者投資標的，我也會盡力在能夠覆蓋情況下盡量去幫他。

找最重要問題概括起來就是大問題、大方向、大概率，這是我們討論核心維度。

從四個維度去思考對于你什么是最重要的問題，我們作為創業者來說知識結構是不對等的，但是投資人知識結構稍微多那么一到兩個維度，在哪里？宏觀邏輯和產業邏輯。創業者一般是三四，就是業務邏輯和財務邏輯多一點。

現在目前資本看四個維度，成長性，規模性，盈利能力評估，護城河，退出路徑與回報，能不能給我帶來 10 倍以上的回報或者大概率退出的路徑。再順便提醒一下，大家融資時候不要簽個人無限連帶，比如暴風的馮鑫，大家引以為戒。

增長不是檢驗項目的唯一標準，在正確的路上持續、積累。2B 本來就是那樣，企業服務也是那樣，包括產業互聯網也是那樣。比如現在目前說的不斷地去沖速度，我覺得第一要素是安全。

遵從常識，大道至簡。公司處于什么樣的宏觀大背景，理解公司對宏觀經濟敏感度。

這三種路徑是改變一個行業空間框架，改變傳統行業、替代傳統行業，創造新的產品，我覺得我們創新的還不夠。每個對應的維度都會有一個相應標準。

我給大家講一下創新曲線，也是幫助大家去擇時。結合技術成熟曲線和創新擴散曲線兩個理論，判斷行業生命周期框架。

這是創新擴散曲線，創新擴散曲線，大家都知道資本什么時候入，但是沒有考慮產業到底什么時候做合適。如果說像我們一樣每次都是去孵化新業務或者持有，并且必須得保持非常高的成功率，不允許你投失敗標的，或者你投失敗標的必須得讓它是一個至少保值，保值三到五年時間營收不能掉，你要選擇賽道，這主要是宏觀邏輯，你自己隨時準備上，你自己團隊隨時準備接，比如高瓴當時直接拿百麗。

我們看技術成熟曲線對應的階段資本進入時間。第一階段是創新促動期，到高級過高峰期望了，然后低谷期，比如說企業服務領域 SaaS 這個炒得比較火，現在目前就是低谷期，他們服務大 B 是穩步爬升期，現在目前高的營收可能三四個億，然后實際生產的高峰期。種子天使在第一階段、早期階段、第二階段，然后中期階段，產業發展階段在 3 到 5 階段是可以產業化的，所以大家現在目前不管是引進新技術，或者是怎么著也好，通過創新曲線 3 到 5 階段才能產業化或者去引進，其他的太靠前了。我覺得要么你投時間和錢，是有限的，所以你盡可能去讓別人去跑概率，等到水到 99 度燒開了，99 度時候拿過來，再燒 1 度開了。相當于你讓別人投入時間去試錯，快速試錯，讓別人投入時間去試錯，然后多條線去跑概率，哪個跑出來概率，你再去投入時間，這是小額分散，到最后你的失敗概率比較低。

這是我們后面選擇賽道情況，我們到最后選的賽道切合了一個指標，就是你的客戶和你的行業是不是受宏觀經濟波動影響下還能一直在增長。我們中間看這個 SaaS 或者企業服務 B2B 有一個非常核心指標，你的續約定額增長率是不是 120%。目前假設你的銷售團隊不變，你的客單不變，你所有營收每年是不是還在增長，我們看這個安全邊際指標。

這是 Salesforce 當初出 force.com 非常關鍵的廣告語，我覺得非常應景，當時給了我非常大的啟發，徹底重構業務模型并取得出色業績。前半句和后半句拆開來看，徹底重構業務模型才能取得出色業績，不然是抗不住的，到底怎么重構，從交易結構、前端、客戶體驗來去考慮，從客戶決策來考慮。

優秀的公司到底應該怎么樣，商業模式，簡單的，重復消費的，可以多角度挖掘客戶價值的。原來 B2B 領域是信息服務，中間交易服務，轉自營，包括物流、線下，各種各樣的軟件服務都上來了，它重復消費，多角度挖掘客戶價值，兩類公司。

第一，第一天開始賺錢，每件產品都賺錢，而且有辦法賣的更多賣出規模，這是第一種公司安全邊際 OK，但是現在目前估值低，我覺得沒有關系。上市了之后，你操作可能更多，估值，你在需要的時候把它拉上去就可以了。拉估值的事我也干過，我覺得不是最重要的，主要是你怎么做實。

第二，累計一定用戶規模才能爬過盈虧平衡點，產品壁壘高和用戶粘性比較高，在目前來看其實是比較危險的，因為你必須得很強融資能力，比如像我們當時一年融 5 輪資，那是可以這么做，但是一般的企業最好不要，因為它的執行力，包括跑數據能力非常非常強，選清你自己安全邊際。

從宏觀周期新機遇找到產生稀缺事物并努力掌握在自己手中形成壁壘，從而把一段時間窗口機遇變成可持續的發展機會，并演化成新的商業模式，然后規?；诱箟艛?，這是戰略前瞻性。

兩張圖講清楚消費互聯網和產業互聯網的異同：

產業互聯網至少是個萬億級市場，下一個 BAT 負責任的講極大概率在這個賽道。

組成產業互聯網內涵的三要素為：技術、產業、生態，三者又通過數字化而融合。

而在上述三要素的共同作用下，我們可以清晰的看到產業互聯網的建設路徑：

1、推動新技術在企業的普及和應用（定點賦能）

2、在新技術運用基礎下，打通企業內和企業間協同協作（線面協同）

3、企業全面在線后，融入產業生態圈，自主進行商業形態演進。（整體演進）

而上三點，定點賦能、線面協同、整體演進，其實都要落到價值點，是否能夠價值量化，如果量化不了，其實你做了沒有用。

當下產業互聯網切入我認為有兩個優先標準：

1、重度垂直的價值場景＞先進技術：商業應用技術服務商——能夠綜合運用云服務、大數據、AI、5G、智能硬件等技術，提供基于場景的價值鏈全埋點或者部分的效果量化綜合技術解決方案的企業；

2、優化效率的產業協同＞單點的舍九取一：整合型平臺方——能夠從線上線下同步強化產業集中程度，提升產業鏈整體效率；通過客戶共享、技術共享、渠道共享、競爭者共享、從而改變產品或服務的成本結構，形成資本、人力、品牌、客戶、技術、產品、供應商名單等多維度的產業賦能或協同。

產業互聯網的重點是數據挖掘和應用，因而信息技術作為底層設施必不可少，但需要強調的是，應用型信息技術服務商將更容易被產業企業買單。在考慮成本結構的情況下，實現效果和產品的動態平衡。

其實有時候，先驅和先烈只差一步，順勢而為都會，擇時是最難的，這是為什么時勢造英雄，時排在勢前面的原因，主要靠 INSIGHT DRIVEN；

單純的好產品是很脆弱的競爭優勢，舍九取一的適用范圍很窄 ; 講舍九取一的整天都在思考，以至于沒時間思考他的思考。

其實我經常跟我們的 2B 領域創業的朋友說當你腦子里有產品的時候，就永遠設計不出好的商業。

需要考慮的是如何應需而變、價值創造。形成產品的本質是為了降低交付的邊際成本的，別本末倒置了。

產品成本結構不重構，效率不提高，

是沒有資格把產業再做一遍的。

目前投企業服務，不是投產業互聯網，投企業服務大部分投資人都投錯了，80% 到 90%，SaaS 領域一片狼藉，大部分錢都砸到手里了，把原來錢砸到一家公司可能會砸出 Salesforce，它耗錢一樣，但是中間沒有。包括協同效應，美國一個賽道 OK 了，其他人就不進來。中國不一樣，一個賽道火了之后，一堆人往里扎，到最后變成紅海很麻煩，這一點非常重要。

我們從商業視角評判公司，最終目標都有三層，
1. 賺錢

2. 持續地賺錢

3. 選擇賺持續的錢

好的商業模式應該是簡單的重復消費的，可多角度挖掘客戶價值的。

很多人覺得，能夠為用戶提供需要的東西就能賺錢，

No，事實上，掌握稀缺資源才能賺錢，

那賺錢和持續賺錢的區別是什么呢？

持續掌握稀缺資源，持續構筑有效壁壘，

攻有資源，守有壁壘的前提下，再從兩點突圍，

1. 可延展，邊際效應

2. 可壟斷，溢價
所以，需要從宏觀判斷，新的供求關系和稀缺資源是什么，這就是我們的戰略前瞻性。

賺持續的錢，而不是持續地賺錢。在持續的錢中選擇那些效用最低的錢，解決了就可以幫助企業形成隱形壁壘，而隱形壁壘與收入/利潤的加速度有關。

科技最準確的定義，

Technology increases access to what scarce.

科技為人們提供了接近稀缺事物的途徑。

所以科技的反稀缺性是從稀缺開始的，任何不基于稀缺的科技延展，都是資源的極大浪費，是提高效率與降低成本的雙輸局。

比如，國內的企業服務行業，未來最大的變革，通用趨勢是從提供工具轉變為直面效果，評價指標轉向規模收入與經營效率。價值創造是稀缺的。

掌握商業的本質，80% 的時間要思考過去，剩下的 20% 的時間才能思考的透未來，但大多創業公司本末倒置了。

想要創造性地在國內創辦一個如 Salesforce，SAP 般成功的企業服務企業，最終還是要落到以下四點上，

1. 明白行業之前的商業體系建立在什么稀缺資源上，

2. 明白怎樣的科技變化讓原本稀缺的事物不再稀缺，從而誕生了一段時間的窗口機遇。

3. 基于宏觀周期，找到新機遇下最新產生的稀缺事物并努力掌握在手中，形成壁壘，從而把一段時間的窗口機遇轉變為持續的發展機會，并演化出可行的商業模式。

4. 規?；诱?，最終成為行業內的壟斷者。

而大多數的創業公司，連第一點都沒做到，就開始規?；诱沽?，

其實在這里，大家發現，高手的邏輯都是極簡的，并一直在復用，形成原則。

但真理和本質通常都不像個好理由，難以接受。

好在我們比較反人性，不管是產品孵化和并購，一直選擇賺可持續的錢，對風口都比較克制，一直專注于我們看好的未來行業，并且我們有積累的行業爆發力。數十年對行業的深入積累、對宏觀趨勢和產業趨勢的洞察，讓我們在大數據、數據智能領域順勢而為，不斷積累競爭優勢，這個戰略穩定性離不開對價值創造長期主義的信仰和堅守。

時間到了，我也就不贅言了，也預祝大家在產業互聯網的肇始，能夠擇時順勢、橫跨周期。

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